正田は、企業内コーチ育成団体「コーチング・リーダーズ・スクエア(CLS)」なんかを主宰していて、ときどき


「『コーチング』じゃなくて『企業内コーチ育成』というのは、どんな意味があるんですか」

と、尋ねられます。


先日お答えしたのは、

「『コーチ』って、きびしくってこわもてで、というイメージがどうしてもありますよね。


会社の中でマネージャーさんが『コーチ』に、っていうとき、それでいいんじゃないかと思うんです。学んでいただくことは『コーチング』ですけど。


どうしても、ある共通の目的のために全員を伸ばす、そして引っ張る、という制約のある役割になりますから。スポーツの監督やコーチと同じような役割で。闘将ホシノとか平尾誠二さんとか、私の私淑する武田建教授もそうですね。」



と、これはお客様にとっての違いをお話したつもり。


これとは別に育成の担い手のがわのテクニカルな違いというのがありまして、
たとえば


「あまり迎合しない。面白おかしいけれどもあとに残らない研修、というのはしない。『迎合』以外のやり方で受講生さんとの信頼関係をつくる」


「研修のゴールは、その日『楽しかった』という感想をもらうことではなく(楽しいに越したことはないが)、あとから『使いました!部下の行動がこう変化しました!』と言われることである。この2つがバッティングする場合は後者を優先する」


「やや長期とか、複数回の研修をする。それに研修定着のためのあの手、この手を組み合わせる」


「『教える技術』を徹底的に、極限まで磨く。
わかりやすい言葉を使い、難解な言葉で煙に巻かない。
どの部分を印象付けるなど、戦略的に組み立てて教える。」


「コンテンツを選択して絞り込み、『教えすぎない』。質疑、ディスカッション、それに研修回数によって可能であれば、アクション・ラーニングのような行動経験の共有やに時間を割く」


「講師は受講生であるマネージャーさんに対する真摯な共感、尊重、敬意をもつ。無意識にマネージャーさんを否定するような言葉を使わない


(教育研修によってはわざと否定して心を傷つけ、そこへコンテンツを教え込むというやり方もある。そういうテクニックは一切使わない。自分は尊重された、という思いをもって受講生さんを帰途につかせる)」


「講師は受講生さんにリクエストをすることから逃げない。一方で、リクエストする/したことに自覚的であり、それが受講生さんにとってどの程度の負荷となるかに注意を払う」


「マネジメントの現実から遊離した内容を教えない。また『部下目線』に偏らない」

・・・

こう書いていてまだあるのかもしれないです。「テクニカルな違い」。


あと書いていて、頭の固いヤツだなあ正田は、パートナー組む相手は不自由だろう、という思いもわいてきたりするのですが、、


たぶん長年一緒にやっているフェローの方々には、上記のようなのは全然言わないでもわかる部分だと思うし、


そうでない方には一からご説明しないといけなくて、でないと「企業内コーチ育成」という目的は達成できない、という、ハードルになるのです。


うんうん、一度まとめて言語化してみてよかったよかった。職人だからね。