『ファスト&スロー(上)』(ダニエル・カーネマン、早川書房、2012年11月)を読みました。


 題名の「ファスト&スロー」は、本文のことばで言い換えると「システム1」「システム2」となります。


 わたしたちの脳の中の、高速で考える「システム1」と時間をかけて丁寧に考える「システム2」。この2つのシステムを組み合わせてわたしたちは考えています。多くの場合は「システム1」に頼ります。本書では、2つのシステムをそれぞれに個性や能力や欠点を備えた脳の中の行動主体として考えるよう提案しています。


 要は、このブログでも何度か登場している「ヒューリスティック」(経験知に基づく思考法)のお話。それにプラス、今流行りの「意志力」の要素も入ってる感じです。旬な分野ということですね。


 帯の文句は「人間の『意思決定』の『不合理』な真実を解き明かす!よりよい『決断』のための必読書」とうたっており、何が「良い決断」なのかに関心のある方にはお勧めです。


 認知的錯覚は克服できるのだろうか、という問いに著者は、「あまり期待はできない」と答える。「システム1は自動運転していてスイッチを切ることはできないため、直感的思考のエラーを防ぐのは難しいからだ」


 「のべつ自分の直観にけちをつけるのは、うんざりしてやっていられない。そもそもシステム2はのろくて効率が悪いので、システム1が定型的に行っている決定を肩代わりすることはできないのである。私たちにできる最善のことは妥協にすぎない。失敗しやすい状況を見分ける方法を学習し、懸かっているものが大きいときに、せめて重大な失敗を防ぐべく努力することだ」(p.44)

 たとえば「バットとボールは合計1ドル10セントで、バットはボールより1ドル高いです。ではボールはいくらでしょう?」という問題に対して、「10セント」と答えたとしたら、あなたはよく言えば直感的な人すなわちシステム1だけを使う人だ。この問題に有名大学の学生の50%が「直感的な」答えを出したという。

 軽薄なシステム1とマジメなシステム2、というべきか。この本の言い回しでは、

「知的怠惰の罪を犯さない人たちは、より『まじめ』だと言える。」(p.70)


 ドラッカーが「真摯でない者はマネジャーになるべきでない」みたいなことを言っているが、この「真摯」ということを、脳科学的にはどう解釈したらいいのか悩んでいました。ひょっとしたら「システム1」を野放しにせず、「システム2」をこまめに使う、使うことを厭わない人のことを言っているのかもしれません。


 そして過日正田がブログである種の人を「早口病」と揶揄したり、ぱっぱ決断する人が偉いとされるようにデザインされた研修に疑義を呈したりするのは、この「システム1」だけでものを考えると非常に問題があるからです。
(もちろん、何事も時間をかければいいというものではありません。ある程度スピード感をもって仕事をすることは大切です)


 ところでおもしろいことに、本書によれば「システム2」を使っていることは「瞳孔」つまり黒目をみればわかるようなのです。二けたのかけ算をやっているとき、瞳孔がかなり拡がる。もっと難しい問題になると、さらに拡がる。「プラス3問題」という著者らが考案した脳に持続的努力を要求する足し算問題がもっとも難しく、瞳孔はもとの面積より約50%も大きくなり、心拍数は1分間で約7回増えるのだそうです。黒目の大きいひとはまじめで思慮ぶかいんでしょうか。


 その他ヒューリスティックについて、おさらいの内容もありますが面白いものを拾っておきましょう。


●「認知的に忙しい状態では、利己的な選択をしやすく、挑発的な言葉遣いをしやすく、社会的な状況について表面的な判断をしやすいことも確かめられている」(p.62)


●「何かを無理矢理がんばってこなした後で、次の難題が降りかかってきたとき、あなたはセルフコントロールをしたくなくなるか、うまくできなくなる。この現象は、『自我消耗』(ego depletion)と名づけられている」(p.63)


●セルフコントロールを消耗させる状況やタスクとは:

・考えたくないのに無理に考える。
・感動的な映画を観て感情的な反応を抑える。
・相反する一連の選択を行う。
・他人に強い印象を与えようとする。(心の声:正田がセミナーや研修のあと疲れているのはきっとそれだと思う)
・妻(または夫)や恋人の失礼なふるまいに寛容に応じる。(同上:なるほど)
・人種の異なる人と付き合う(差別的偏見を持っている人の場合)。(同上:差別的偏見をもつ人と一定時間以上接触するとこちらも非常に消耗する)

 そして消耗を示す兆候とは:

・ダイエットをやめてしまう。
・衝動買いに走る。
・挑発に過剰反応する。
・力のいる仕事をすぐに投げ出す。
・認知的タスクや論理的な意思決定でお粗末な判断を下す。(pp.63-64)


 消耗は判断力に悪影響をおよぼす。イスラエルの仮釈放判定人の申請書類の審査の仕事ぶりをみると、休憩直後の許可率が最も高く、次の休憩直前にはゼロ近くになった。疲れて空腹になった判定人は、申請を却下するという安易な「初期設定」に回帰しがちだった。

・・・ある人事課長は雨の日は不機嫌であり、何を提案してもネガティブな返事をした。雨音と低気圧で人はそんなにも消耗するものだろうか、もともと小さい彼のキャパシティを低下させていて非常にわかりやすかった。彼の部署は承認どころではなかったろうと思う・・・


●「もしあなたが大統領の政治手法を好ましく思っているとしたら、大統領の容姿や声も好きである可能性が高い。このように、ある人のすべてを、自分の目で確かめてもいないことまで含めて好ましく思う(または全部を嫌いになる)傾向は、ハロー効果(Halo effect)として知られる。後光効果とも言う」(p.122)

 ・・・「あばたもえくぼ」ですかね。去年は正田も自分の人物眼に自信を無くすような出来事が2,3あった。播州ハロー効果とでも言おうか・・・

●見たものがすべて効果。「限られた手元情報に基づいて結論に飛びつく傾向は、直感思考を理解するうえで非常に重要であり、・・・この傾向は、自分の見たものがすべてだと決めてかかり、見えないものは存在しないとばかり、探そうともしないことに由来する。・・・システム1は、印象や直感のもとになっている情報の質にも量にもひどく無頓着なのである」(p.129)

 ・・・教育も、とりわけ正田がやっているような教育は、膨大な情報群の中から自分の主張に都合のよいものを選んで提示しているようなところがある。しかしせめてもの良心で受講生さんに情報を批判的に吟味する習慣をつけていただきたいので、出典を明示することは必ずやっている。正田は受講生さんにシステム1オンリーの軽薄な人にはなってほしくないのだ…


●システム1の日常モニタリングにより、敵と味方を見分ける能力。脳の中には、顔の形から支配力を評価する回路があるらしい。政治家の顔写真を学生に見せたところ、当選した候補者の70%が「能力が高い」と評価されていた。能力の評価結果のほうが好感度の評価結果よりも、当落予想としてはるかに当てになった。具体的には、「能力が高い」という評価は、がっしりした顎と自信あふれる微笑の組み合わせが「できる男」という雰囲気を醸し出す。このシステム1の自動的な選好にとくに左右されやすい有権者とは、政治に疎くてテレビをよく見る人たちだった。この人たちは政治にくわしくテレビをあまり見ない有権者の3倍も「顔の印象に基づく能力」に影響されやすい。(pp.135-136)


●感情ヒューリスティック(affect heuristic)。好き嫌いによって判断が決まってしまう。感情的な要素がからんでくると、システム2は自己批判をする番人ではなくなる。システム1の感情を批判するよりも、擁護に回る傾向が強まる。(pp.153-154)

 感情は意思決定の質に影響を与える。脳の損傷などが原因で意思決定前にしかるべき感情が湧いてこない人たちは、感情による重みづけができないため、よい決定を下す能力が乏しい。悪い結果を見越して「健全な恐れ」を抱くことができないのは、我が身を危うくする欠陥といえる。(pp.204-205)


 ・・・当協会の講座では、リーダーの意思決定の質に重大な影響を与える因子として、「感情」を感じるトレーニングを行います。感情コントロールという意義と、正しい意思決定のために正しく自分の感情を感じる訓練と両方の側面があります。・・・


●利用可能性ヒューリスティック(availability heuristic)。記憶に残っていて呼び出しやすいことを過大評価する。飛行機事故は大々的に報道されるので、あなたはしばらくの間飛行機の安全性を過小評価しがちになる。

 ・・・これもよくありますね。「凶悪な少年犯罪は近年増えているか?」との問いに大抵の人はYESと答える。しかし統計を参照すると逆に減っていることがわかる。凶悪事件は話題性があり大きく報道されるので、強く印象に残っているのだ。・・・

 個人的に直接経験したことも記憶に残りやすく、利用可能性が高まる。自分自身のバイアスを意識することで、さまざまな共同プロジェクトがうまくいく。チームで仕事をする場合、自分のほうが他のメンバーより頑張っており、他のメンバーの貢献度は自分より小さいと考えがちである。システム1にうかうかと従う人は、システム1を厳しく監視している人よりも、利用可能性バイアスがかかりやすいことがわかっている。(pp.193-200)


 利用可能性ヒューリスティックは、リスクの評価に大きく影響する。たとえば脳卒中による死亡数は事故(あらゆる事故の合計)の死者の2倍に達するにもかかわらず、被験者の80%は事故死のほうが多いと答えた。被験者の判断は報道によってゆがめられている。(p.203)


●利用可能性カスケード。報道などによりバイアスが政策に入り込むメカニズム。ある観念の重要性は思い浮かぶたやすさ(および感情の強さ)によって判断される。利用可能性カスケードは自己増殖的な連鎖で、多くの場合、些細な出来事をメディアが報道することから始まり、一般市民のパニックや大規模な政府介入に発展するという過程をたどる。わたしたちはリスクを完全に無視するかむやみに重大視するかの両極端になり、中間がない。(pp.209-211)


●代表性ヒューリスティック。トム・W問題(これをあまり詳述すると申し訳ないので割愛)確率を問われた質問に類似性で答え、基準率を無視する。「彼女は今度の選挙で当選するだろう。成功する政治家のタイプだ」とか「あんなにタトゥーを入れていたら、彼は学界では出世しないよ」といった発言には代表性ヒューリスティックが絡んでいる。映画『マネー・ボール』では、「彼は成功する。ケツが大きいから』などと言っているスカウトたちを尻目にブラッド・ピット扮するGMが過去の実績データだけに基づいて選手を選び、チームは少ない予算ですばらしい成績を上げた。

 きちんとベイズ推定を行う基本原則は以下の2つ。
 ・結果の確率を見積もるときは、妥当な基準率をアンカーにする。
 ・証拠の診断結果をつねに疑う。


●「もっともらしさ」による錯誤。これも詳述しないが「リンダは銀行員である」より「リンダは銀行員で、フェミニスト運動の活動家でもある」のほうがもっともらしく見える。そのもっともらしさを確率(もっとも起こりやすさ)と混同する。本来はこの2つは「含む、含まれる」の関係であり、前者のほうが確率は高いのだが。2つの事象が同時に起きる連言事象のほうが「もっともらしく」見え、それだけでシステム2はゴーサインを出してしまった。


●平均への回帰(regresshon to the mean)。叱ることが好きな人には注目の項目。失敗を大きな声で叱るとその次回はうまくなる。ただしそれは叱られて学習したからではなく、平均に回帰しただけである。たまたま平均を大きく下回る下手なミスをしたのは偶然であり、その次はもっと平均に近いパフォーマンスをする確率が高い。ゴルフトーナメントでは、初日にいいスコアを出した選手がだいたいは2日目にスコアを悪くする現象が認められた。2つの変数の相関が不完全なときは、必ず平均への回帰が起きる。

 

●後知恵バイアスは以前にも取り上げた。
「私は『2008年の金融危機は避けられないことを事前に知っていた』とのたまう御仁をたくさん知っている。」
 後講釈をする脳は、意味づけをしたがる器官だといえる。予想外の事象が起きると、私たちはただちにそれに合わせて自分の世界観を修正する。
「人間の脳の一般的な限界として、過去における自分の理解の状態や過去に持っていた自分の意見を正確に再構築できないことが挙げられる」(p.294)
「過去の自分の意見を忠実に再現できないとなれば、あなたは必然的に、過去の事象に対して感じた驚きを後になって過小評価することになる」(p.295)

 ・・・たぶんこのせいなのだろう、「承認研修」を1回ならっただけで自分は人に承認を教える資格があると思ってしまうのは・・・


●結果バイアスが入り込むと、意思決定を適切に評価することがほとんど不可能になってしまう。わたしたちは、決定自体はよかったのに実行がまずかった場合でも、意思決定者を非難しがちである。また、すぐれた決定が後から見れば当たり前のように見える場合には、意思決定者をほとんど賞賛しない。

 ・・・なんど見たことだろう、私から見て尊敬できない人々が「承認研修」を受けた後、(できもしないくせに)「これって、要するに当たり前のことですよね」と言うのは。後日結果を出す人々は決してその手のことを言わない。彼らは承認に近いものを知らなかったわけではないが、しかし承認を新たなものとして「発見」する。・・・


●結果が重大であればあるほど、後知恵バイアスは大きくなる。たとえば9・11同時テロのように悲劇的な事件では、事前に予測できなかった政府高官を、怠慢か、でなければ無能だと決めつけやすい。後知恵バイアスや結果バイアスは、全体としてリスク回避を助長する。


●成功例の分析からリーダーシップや経営手法のクオリティを推定しても、信頼性が高いとはいえない。『ビジョナリー・カンパニー』の卓越起業とぱっとしない企業との収益性と株式リターンの格差は、調査期間後には縮小し、ほとんどゼロに近づいている。(心の声:この本がその後の巻で「凋落」について書いたのは著者らがいかにがっかりしたかということだろう。ちょっと笑えた)企業の成功あるいは失敗の物語が読者の心を捉えて離さないのは、脳が欲しているものを与えてくれるからだ。それは勝利にも敗北にも明らかな原因がありますよ、運だの必然的な平均回帰だのは無視してかまいませんよ、というメッセージである。そして読者の方は、みなそれを信じたがっているのである。

 ・・・日経ビジネスやルソンの壺をみる目がかわりそうだ。結局わたしの仕事としては業績に高い確率で結びつく「モチベーション」を上げる、というところをしっかりやるだけだ・・・


●妥当性の錯覚。本書によれば新人採用やリーダー昇格の資料にするためのちょっとしたゲームやテストの成績などはまったくあてにならない。採用や昇格にあたる人は心したほうがよいようだ。

「人工的に設定された状況で1時間ばかり兵士の行動を観察しただけで、幹部養成訓練や実戦の場で困難に直面したときどんなふるまいをするか、すっかりわかった気になっていたのだ。私たちの予測は平均回帰をまったく見込んでいなかったし、「自分の見たものがすべて」効果だった」(p.308)


●金融業界の「スキルの錯覚」。ある証券会社の個人客1万人が7年間に行った取引16万3000件について、
売った株とその代わりに買った株のリターンを売買時点から1年にわたって追跡調査した。結果は、打った銘柄は買った銘柄より値上がりしていた。大半の個人投資家にとっては、シャワーでも浴びてのんびりしているほうが、へたな思いつきを実行するよりもよい投資方針と言える。

 この研究者らは「投資は富を脅かす」というタイトルの論文にまとめ、平均的には最も活発な投資家が最も損をすること、取引回数の少ない投資家ほど儲けが大きいことを示した。

 また「男は度し難い」と題する論文では、男は無益な考えに取り憑かれる回数が女よりはるかに多く、その結果、女の投資実績は男を上回ることを示した。


 ・・・投資にはうといわたしですがさいごのほうの知見はよくわかる。男はやたら酒飲んで情報交換するが、結局は無益な考えに取り憑かれて失敗しているのをみると、「その情報むだちゃう?」と思うことが多い・・・


●専門家の予測は当たらない、というお話。ミールの「嫌われ者の小さな本」では、訓練を積んだ専門家の主観的な印象に基づく臨床的予測と、ルールに基づく数項目の評価・数値化による統計的予測とを比較し、どちらがすぐれているか分析したところ、専門家の予測はルールに基づくアルゴリズムを下回った。よくて同等だった。

 その後のドーズの研究によれば、アルゴリズムは封筒の裏に走り書きするようなアルゴリズムで十分だ。最適な重みづけをした複雑な計算式に十分対抗できる。新生児の系統的な評価、「アプガー・スコア」はその例。


●この知見を踏まえて、かつ人間の直感をも加味して行ったおもしろい試み。軍の面接では、いくつかの標準化された事実確認質問を用意し面接官に質問させた。意図としては第一印象によるハロー効果を排除した。しかし面接官が自分の直感を遮断して退屈な事実確認質問だけをするのに抗議したので、著者らは譲歩し、「面接は指示通りに確実に実行してください。そして最後に、あなた方の希望通りにしましょう。目を閉じて、兵士になった新兵を想像してください。そして五段階でスコアを付けてください」数か月後、この新しい面接方式が従来の方式よりはるかに正確に兵士の適性を予測していることがわかった。

直感が価値をもたらすこともある。ただしそれは、客観的な情報を厳密な方法で収集し、ルールを守って個別に評価した後に限られる、ということである。(pp.333-335)


 ・・・直感は正しいのか間違っているのか。ようは、裏付けのない直感には意味がなく、必要十分な情報に裏付けされた直感には意味がある。これを高齢者の直感に当てはめていえば、豊富な経験に基づいて意味があるばあいもあるし、そのひとがたまたまある1つの情報に必要以上に釘付けになってしまった場合には間違うこともある。・・・


 
●たとえば、あなたの会社でセールスマンを採用するとしよう。あなたが真剣に最高の人材を採用したいと考えているなら、やるべきことはこうだ。まず、この仕事で必須の適性(技術的な理解力、社交性、信頼性など)をいくつか決める。欲張ってはいけない。6項目がちょうどよい。・・・この準備にかかる時間はせいぜい30分かそこらだろう。このわずかな投資で、採用する人材のクオリティは大幅に向上するはずだ。(pp.335-336)


 ・・・採用を考えている人には非常に重要な示唆だと思うけれど上記のパラグラフは途中を抜いてあります。読みたいかたは本書をお買い求めください。・・・


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 「よい意思決定」にはなんと多くの因子がかかわっていることでしょう。しかし、意思決定をしごとにする人であれば、こうした知見から逃げてはいけません。重要な業務知識です。

 往々にして高い地位についた人は自分の判断力を過信するようになります。一瞥した印象にもとづいて判断する資格があると思うようになります。私ともども気をつけましょう。「システム2」がさぼらないように、引き続き鍛え続けましょう。


 本書の下巻にはこの著者カーネマンのもっとも重要な発見である「プロスペクト理論」が出てきますが上巻について書いたところで息切れしてしまったので、それはまた日を改めて。


100年後に誇れる人材育成をしよう。
NPO法人企業内コーチ育成協会
http://c-c-a.jp