「バブル世代は学ばない」。


　先日、ある勉強会の幕切れで講師の先生からこの言葉が出て、衝撃のあまりそれまで２時間半の学びが「まっしろ」になってしまうという経験をしました。


　この勉強会とは、関根雅泰さん（株式会社ラーンウェル代表取締役。祝・東大修士課程修了）の主宰された「新人教育をアカデミックに語ろう！」（3月27日）。


　正田はしらなかったのですが、2000年の直前、1998年とか1999年ごろ「日経ビジネス」などビジネス誌でも盛んにその手の特集（「バブル世代はバカだ」）が組まれていたらしい。正田この人材育成業界に入ったのは2001年なので迂闊にも知りませんでした。

（でも実感とは非常に合致してましたね。「歩留まり悪かったのはあいつらのせいか！」と正田はパスタ食べながらシャウトしてしまいましたからね）


　というわけで関根さんにご教示いただいたこの分野のスタンダードな研究書が『組織学習と組織内地図』（安藤史江、南山大学学術叢書、白桃書房、2001年）。


　本書では第５章「組織内地図を用いたバブル世代の分析」で、バブル世代がいかに「学ばない」世代で組織のお荷物であるか、なぜそうなったかの背景としめくくりにはある企業でのバブル世代リストラ策の顛末が紹介されます。

　救いがないよバブル世代。
　なお本書で言うバブル世代とは1990年から1992年入社組のことです。88年入社の正田はそのいっこ前の世代ということになります。（実際は状況はそんなに変わらなかったと思います、ハイ）
　
　
　本書によればバブル世代は「学習活発度」が低く「組織内地図形成度」が極端に低い。（組織内地図の概念については後述）それを示すグラフでバブル世代のところが見事に他の上下の世代と比べてV字カーブを描いて落ち込んでいます。

　なお一般に組織内地図形成度は職位によってもことなり、部長クラスを左、課長、係長、一般社員をその右に順に配置したグラフでは形成度は右肩下がりとなります。職位が高いほうが地図形成度は高い。いいかえれば「会社のために自分は何ができるか」を考えてる度合いが高い。これは正田がやってる統計調査でも、職位が高いほうが一般にモチベーションやコミットメントは高いです。


　でここから情報通信会社「A社」におけるバブル世代問題。

　「A社において、バブル世代がリストラ対象の中心となってしまった主な理由は、やはりバブル世代の示していた学習水準の低さにあった」。

　たとえば、A社では１カ月に書きあげる標準的なプログラム量は３〜５本、１年では５０〜１００本とされていたが、バブル世代の社員の中には、１年間でたった５本しか書けない者がざらにいるという状態だった。もちろん中には非常に優秀な者もいたが、一方で惨憺たる結果を示すのはもっぱらバブル世代だった。

　もう少し詳しくみてみると、バブル世代の社員たちは仕事に対する認識が甘い傾向があったといわれている。大量採用時代、学生にとってみれば売り手市場だったので、仕事に対する自覚や明確な意識が欠如していても入社できた。そのように入社当初から甘かったので、業務遂行に必要な知識や技能を得ようと自主的な努力をしないできた。

　このほか、
・決まった仕事はできても、未経験あるいは予想もしていなかった問題に直面した途端、全く対応不能になる。
・業務の進捗状況や結果についての報告を確実に行うといった仕事の基本中の基本すらできない者がいる
・「習っていないからできません」という発言をする
など、バブル世代への評価はもうケチョンケチョンであります。今のゆとり社員よりもっとひどいかも。

　というわけで、A社ではこの世代を対象にリストラが断行され、仕事の基本ができない者や「習っていないからできません」の人は一掃されました。
　残った人たちは会社と自分との関係を見直し、頑張っていくことを選択したと思われますが、それでもまだバブル世代特有の問題が残っている。最も不足している点として挙げられるのは、自分に必要な知識が何かを判断し、それを経験豊富な他者から「盗み取っていく」という積極的な学習姿勢でした。教えてもらうまで待っている「待ち」の姿勢や習っていないことに手を出さない「守り」の姿勢。既存のやり方に問題意識をもって仕事に取り組むことが少ないバブル世代。

　ここでA社の「トップのリーダーシップ」が登場します。リストラはトップ自身の旗振りによって行われました。トップはバブル期の大量採用や育成システムの崩壊の後遺症をよく理解しており、リストラの断行にあたって「全員が幸せになるためのリストラ」、あるいは「辞めてもらうにもそれなりのコストをかけなければならない」というモットーを掲げました。
「全員が幸せになるためのリストラ」とは、現在の仕事に向いていない社員は、より適性のある仕事に早めに切り替えたほうが幸せ、という意味があります。同時に、たとえ現在はうまくいっていなくても、この機会に今後頑張ることを社員が改めて決意できれば、それもまた幸せとう意味も含まれています。

「全員が幸せになるためのリストラ」を実現するために、A社では全社員を対象に技術力やプログラム作成能力のテストを実施し、その結果と各々の過去の実績をフィードバックした。組織における自分の順位・評価が客観的になれば、自分の適性が明らかになったり、自分の選択すべき方向が明確になるはずだと考えたのである。…結果として、自分の適性に限界を感じた多くの者は、組織に残って全力を尽くすことになった。A社の育成の仕組みが比較的早く、円滑に回復できた背景には、トップによるこうした信念・配慮が一役買っていたのである。(p.150)
　　


　ふー、リストラしかないのかバブル世代。本書出版時には入社９〜１１年目であったバブル世代は2013年の今年、同21〜23年目になっています。ストレートで四大卒なら43〜45歳、高卒なら39〜41歳であります。それなりに家庭をもったりもされてるでしょう。

　なんとかこの方々の自主的な奮起に期待したいものです。貴重なご教示をいただいた関根さんに感謝。


※※
　加えて、研修講師の目からいいますと、この「学ばない世代」に合わせてコーチング研修を含めたミドル向けにただ面白いだけ、笑えるだけの研修プログラムなど組んでも意味がない。組織にとって毒にも薬にもならない研修費と時間のムダづかいです。ある時期そういう研修が席巻しましたが。普通に学習能力のある人だったら、ちゃんと教えてあげればちゃんと学びます。正田はそれをインディーズでやってきました。



※組織内地図とは

�｜韻冒反テ發貿�然と存在する組織価値や組織特性としての組織文化と
�∩反ゥ瓮鵐弌爾砲茲辰討い辰燭麭鰉陲気譟�各自が利用しやすいように加工された組織文化、つまり各組織メンバーの主体性が深くからむ組織文化。
組織の共有価値や組織特性を咀嚼し、利用可能な形に加工し直せるかどうかは、組織文化の中身よりは、物事の受け止め方といった各組織メンバーの主体性に大きく依存していると考えられる。
個々人で加工の仕方や程度が異なるため、組織文化と組織内地図とは連動するものでない、むしろ別物である。

本書では、高次学習にとって重要なのは�，茲蠅皚△陵彖任世塙佑┐襦�

「企業にとって必要なのは、組織の中で自分なりの地図が描ける人」
「組織と自分との関係を把握できるような地図をもつことが大切」

組織内地図とは、こうした企業の人々の言葉から生み出された表現である。

地図をもつという表現は、単に組織に共通したものの見方、解釈ができる状態を表しているわけではない。組織目標実現のために、それぞれの従業員がそれぞれの立場から、自分が果たすべき役割を認識できるようになることを意味しているのである。それに加えて、具体的にどう行動すればよいかを、自主的に推測できるようになることも指している。
(pp.90-92)

そして、組織内地図とビジネス・レベルの高次学習には、かなり強い正の相関がある。（第４章）



100年後に誇れる人材育成をしよう。
NPO法人企業内コーチ育成協会
http://c-c-a．jp


追記：正田は色々と本とかセミナーでも学びますが、「だれに教えてもらった」「どの本から学んだ」ということをなるべく付記するようにしています。それはよくある「自分は所詮先人の教えの器である」というのでもあるし、感謝の意もこめているし、またあとからそれが正しいかどうか検証可能にしておく、という意味あいもあります。偉大な思想家で自分の知識の出所を明示しない人もいますが私は偉大でも思想家でもないので明示する派です。でないとちゃんと議論できないじゃないですか。
（あっ、事の性質によってはちゃんと「情報源の秘匿」もしますから大丈夫ですよ）