成功を約束する資質とは何か。あるいは「儲かる」に直結する資質は何か。
この問いに『成功する子 失敗する子』（ポール・タフ、英治出版、2013年12月）という本ではこう答えます：
●パーソナリティ心理学の領域で勤勉性の研究の第一人者であるブレント・ロバーツによると、研究の世界では「勤勉性」は厄介者扱いされ、あまり研究されないできた。「研究者というのは自分が価値を置くものについて研究をしたがるものです」とロバーツはわたしにいった。「勤勉性を高く評価するのは知識人でも学者でもない。リベラルでもない。宗教色の濃い保守派で、社会はもっと管理されるべきだと思っている人びとです」（ロバーツによれば心理学者が好んで研究するのは「未知のものごとに対する開放性」だそうである。「開放性はクールですからね」と彼は少しばかり悲しそうにいっていた。「独創力についての研究だから。それに、リベラルのイデオロギーともいちばん強い結びつきがある。パーソナリティ心理学の世界にいる人間はほとんどがリベラルなんですよ。いってしまえばぼくもね。学者は自分たちのことを研究するのが好きなんです」）
●産業・組織心理学の分野では、勤勉性は評価されてきた。企業には学究的で難解な議論とはかけ離れたニーズがあり、生産力が高く、信頼のおける、仕事熱心な働き手を雇いたいわけである。職場の成功のいちばんの指標となるのはビッグファイブのうちの勤勉性であるとわかった。
勤勉性の高い人びとは、高校や大学での成績もよい。犯罪にかかわる率が低い。結婚生活も長く続く。そして長生きである。喫煙率や飲酒率が低いせいだけではない。血圧が低めで脳卒中にならず、アルツハイマー病を発症する確率も低い。
詳しくはこちらの読書日記参照
http://c-c-a.blog.jp/archives/51879835.html
えーと要約しますと、企業の業績向上のためには何を伸ばすべきかというと、「独創性」と「勤勉性」では、「勤勉性」を伸ばすことが業績向上にはもっとも近道、という結論になります。「独創性」がダメだ、と言っているわけではないんです。順序としてどちらが先にくるのが冷静な判断か、というお話です。
学問的には、あまりおもしろくない結論ですよね―。
＊＊＊＊
もうひとつきのうフェイスブックでお友達がシェアされた記事を、こちらにも引用しておきたいと思います。
【調査結果】上司の部下対応に改善が必要な職場は、高ストレス者比率が約10倍高い 〜 約4万人のストレスチェック結果のデータ分析より 〜
http://www.peacemind-jeap.co.jp/news/release/9004.html
これもまあ、「やっぱり」という感の記事ではあります。ストレスチェック義務化の中で当然注目しなければならない視点です。
上司がリーダーシップがない、不公正、ほめない、失敗を認めない、という人であると部下のストレスが高い。またその影響を受けやすいのは、若い人ほど受けやすい。
若い人時代が遠い昔になっちゃうと、実感しにくくなりますね。
でもまた、「そんなの上司にちゃんと教育すればいいじゃないか」と思われるかもしれませんけど、著書にもかきましたが管理職教育の質が恐ろしく下がっています。
高ストレスぐらいで済めばいいですけど、鬱になってしまうと、１年とか１年半は軽く棒に振ります。再発も多い、一生しょいこむ病気ですから、職場復帰しても再発を繰り返し生活保護のお世話になる可能性も高い。
社会設計上も、ほんとは管理職教育、ちゃんとすべきなんです。
あと、この資料は今流行りの「カウンセリングマインド」よりも、むしろ「承認」とほぼ重なる指標を重視していることも興味深いです。
＊＊＊＊
「大人の学び」とか「内製化」は当然そのラインマネジャーの質低下に寄与しているでしょうね…、
これは初めて書くと思いますが、拙著『行動承認』出版以来、実は企業の人事担当者の方からちょこちょこご連絡をいただきます。内容は、「コンテンツを自分がやる研修に利用してよいか」という打診が多いです。
たぶん打診してくるのは「まし」なほうなんでしょうけれど…、
で、わたしは「いいですよ」とは言わないことにしています。
何故って、「承認研修」を現実の管理職を前にしてやることの重みがわかってないだろう、人事の人あたりだと、と思ってしまうからです。
「ラインマネジャー」は自社の「人事の人」が付け焼刃の知識でおこなう研修をはいそうですか、とすなおに受講するほどお人よしではないです。
「承認」は本来ラインマネジャーが背負っている「責任」からすると、非常に難しいことを彼ら彼女らに課します。
端的に言うと、責任のない人のほうが、ほめられる。お母さんよりジジババのほうが孫をほめられる、甘やかせられる。責任を担う人が「よいところとか行動に目を向ける」となるのは結構大変なんです。
だから、ミドル以外の人に学ばせたらという意見もあります。「承認」はたとえばメンタリングにも使えるからミドルではなく、メンターになるような中堅に学ばせたらどうか、という意見もあります。
どうしてもの要請があれば仕方なくそうすることもありますが、わたし個人の意見は「いや、ミドルマネジャー（課長級ぐらい）が学ぶべきだ」というものです。
なんでかというと、中堅が優しくてミドルが「承認」が出来ない怖いばかりのおじさん、という状態ですと、ミドルが職場で孤立しかねないからです。ミドルによる職場運営が難しくなるからです。そしてスキル習得が「下から上」に波及することは、まずありません。
そのぐらいの想像力は働かさないといけない。
逆にミドルが担い手になった場合は、同じスキルが下まで波及し、驚くほど職場運営がスムーズになり、人々の心がミドルの下にまとまります。
だから、できるだけその線を狙いたい。
でも現実にミドルにこういう研修をするのは難しい。生半可な人が講師で前に立ったら、野武士のようなミドルは猛反発します。社内の関係上露骨に反発を顔に出さなくても、できるだけ聞き流そう、スルーしようとします。
彼らの職場運営の中で味わう人としての苦しみ、痛みがわからないで「承認」なんていうきれいごと的なことを教えにくる人間のいうことなんかきくものか、と思っています。
だからでしょう、
先日「株式会社牧」様で研修をさせていただいたとき、牧田社長が講師紹介で打合わせなしに言われたのが、
「正田先生は皆さん（店長さん）の苦しみ、痛みをすべてわかってくれる方ですよ」
ということでした。
わたしには「ない」発想でしたが、そうかなるほど、と（自分のことながら）膝をうつ思いでした。
それはちょっと脱線でしたけれど、
わたしは「承認」というコンテンツをミドルマネジャーに教えるための免罪符がいくつかあると思っています。
それは例えば「この分野に特化して啓発活動をしながらやり続けている専門ベンダーであること」であったり、「任意団体―NPO―財団法人と、非営利教育でいわばインディーズ出身で、生身のマネジャーたちに寄り添い研修の『予後』を丁寧にみながらプログラムを作ってきた講師」であること。
それがあるから、わたしは彼ら彼女らに「これをやってください」と、慎重な中に「きっぱり」した口調で言うことができる。行動をリクエストすることまでできる。
その結果、「承認っていうものがあるんですよ〜。大事なことですよね〜」と、腰の引けたトーンでコンセプトだけ提示するのとは研修の「予後」がまったく異なってきます。
＊＊＊＊
本『行動承認』もまた、このところお客様が「反転学習」で使われているように、「学ぶ」「習得する」ための装置です。
「あの本」は、「アソシエイトとディソシエイト」という概念の中の「アソシエイト（共感する、没入する）」を意図的につかっています。
つまり、実在の何人かのミドルマネジャーたちが、「承認前」と「承認後」、地獄から天国へ移行するプロセスを、「習得」を経ることをまじえながら「彼ら目線」で語っています。
その彼ら彼女らに「アソシエイト」できた読者は、「自分もこういうことができるようになりたい」と思う。その意欲が、小さな「習得」という壁を乗り越えさせる。彼ら彼女らの中に元々あった克己心が目覚める。
もともとラインマネジャーになる人たちは、（正田とはちがい）スポーツ経験者が多く、若い頃からスポーツその他での色んな「乗り越え体験」をもっているのです。そして学習能力もあるのです。それらを正しく向ければ、「承認の習得」はそんなにむずかしいことではないのです。
だから、「あの本」はマネジャーたちの学習に必要な「克己心」を引き出す装置、といいますか。
オープンセミナーより企業研修の比重が大きくなった時、学習意欲の低くなりやすい企業研修の中でマネジャーたちに「克己心」のレベルの学習意欲を持ってもらうにはどうしたらいいか？というのは一時期、かなり真剣に悩んだ課題でした。
「克己心」は殴ったり虐めたりして、怒らせたり泣かせたりすれば出てくる、と思ってる人も一部にいらっしゃいますがー、わたしSM趣味ないし。そんな負の感情を持って承認を学べるわけじゃないですし。
（また余談ですが、「アソシエイト」の能力が生得的に低いのだろうとみられる方がAmazonのあの本に低評価レビューを書いておられますが・・・、「ディソシエイト（引き目線）」の話法しか受け付けたくないという人は、どのみち「担い手」にはなれない層の人ですから、ほっときたいと思います）
こうして書いているとまた、実名で「あの本」への登場を快諾してくれた現役マネジャーたちへの感謝の念が湧いてきますが。
こうして、種明かしをすれば一切「ずる」のないプロセスで、正田流の「承認研修」はマネジャーたちに奇跡を起こさせます。
わたしは「学問のための学問」には興味はありません。
ただ、本音のところは「業績向上」も実はどうでもよくて、もうちょっと人道主義的なところに本当は興味があるのだけれど、それもたぶん聡明なマネジャーたちは薄々気づいていながら、でも「業績向上」のこともきちんと報告してわたしを安心させてくれます。
＊＊＊＊
「株式会社牧」の店長さんがたの宿題が返ってきました。
「反転学習」の甲斐あって、皆さんすごい実践でした。１つ１つの事例から、パンの職人さんやパートさんの「成長物語」が伝わってきました。平均点で過去最高だったのではないだろうか。
総務のかたから宿題の取りまとめとメールでのご送付と同時に、なんと同社から小包も。
中は、素朴な焼き菓子でした。
写真は「チュイル」「ごまチュイル」「グラノーラ」
これも各店舗で皆さんが焼いていらっしゃるそうでした。
ひと袋の量がたっぷりあって、驚くほどサクサクの生地でした。
この問いに『成功する子 失敗する子』（ポール・タフ、英治出版、2013年12月）という本ではこう答えます：
●パーソナリティ心理学の領域で勤勉性の研究の第一人者であるブレント・ロバーツによると、研究の世界では「勤勉性」は厄介者扱いされ、あまり研究されないできた。「研究者というのは自分が価値を置くものについて研究をしたがるものです」とロバーツはわたしにいった。「勤勉性を高く評価するのは知識人でも学者でもない。リベラルでもない。宗教色の濃い保守派で、社会はもっと管理されるべきだと思っている人びとです」（ロバーツによれば心理学者が好んで研究するのは「未知のものごとに対する開放性」だそうである。「開放性はクールですからね」と彼は少しばかり悲しそうにいっていた。「独創力についての研究だから。それに、リベラルのイデオロギーともいちばん強い結びつきがある。パーソナリティ心理学の世界にいる人間はほとんどがリベラルなんですよ。いってしまえばぼくもね。学者は自分たちのことを研究するのが好きなんです」）
●産業・組織心理学の分野では、勤勉性は評価されてきた。企業には学究的で難解な議論とはかけ離れたニーズがあり、生産力が高く、信頼のおける、仕事熱心な働き手を雇いたいわけである。職場の成功のいちばんの指標となるのはビッグファイブのうちの勤勉性であるとわかった。
勤勉性の高い人びとは、高校や大学での成績もよい。犯罪にかかわる率が低い。結婚生活も長く続く。そして長生きである。喫煙率や飲酒率が低いせいだけではない。血圧が低めで脳卒中にならず、アルツハイマー病を発症する確率も低い。
詳しくはこちらの読書日記参照
http://c-c-a.blog.jp/archives/51879835.html
えーと要約しますと、企業の業績向上のためには何を伸ばすべきかというと、「独創性」と「勤勉性」では、「勤勉性」を伸ばすことが業績向上にはもっとも近道、という結論になります。「独創性」がダメだ、と言っているわけではないんです。順序としてどちらが先にくるのが冷静な判断か、というお話です。
学問的には、あまりおもしろくない結論ですよね―。
＊＊＊＊
もうひとつきのうフェイスブックでお友達がシェアされた記事を、こちらにも引用しておきたいと思います。
【調査結果】上司の部下対応に改善が必要な職場は、高ストレス者比率が約10倍高い 〜 約4万人のストレスチェック結果のデータ分析より 〜
http://www.peacemind-jeap.co.jp/news/release/9004.html
これもまあ、「やっぱり」という感の記事ではあります。ストレスチェック義務化の中で当然注目しなければならない視点です。
上司がリーダーシップがない、不公正、ほめない、失敗を認めない、という人であると部下のストレスが高い。またその影響を受けやすいのは、若い人ほど受けやすい。
若い人時代が遠い昔になっちゃうと、実感しにくくなりますね。
でもまた、「そんなの上司にちゃんと教育すればいいじゃないか」と思われるかもしれませんけど、著書にもかきましたが管理職教育の質が恐ろしく下がっています。
高ストレスぐらいで済めばいいですけど、鬱になってしまうと、１年とか１年半は軽く棒に振ります。再発も多い、一生しょいこむ病気ですから、職場復帰しても再発を繰り返し生活保護のお世話になる可能性も高い。
社会設計上も、ほんとは管理職教育、ちゃんとすべきなんです。
あと、この資料は今流行りの「カウンセリングマインド」よりも、むしろ「承認」とほぼ重なる指標を重視していることも興味深いです。
＊＊＊＊
「大人の学び」とか「内製化」は当然そのラインマネジャーの質低下に寄与しているでしょうね…、
これは初めて書くと思いますが、拙著『行動承認』出版以来、実は企業の人事担当者の方からちょこちょこご連絡をいただきます。内容は、「コンテンツを自分がやる研修に利用してよいか」という打診が多いです。
たぶん打診してくるのは「まし」なほうなんでしょうけれど…、
で、わたしは「いいですよ」とは言わないことにしています。
何故って、「承認研修」を現実の管理職を前にしてやることの重みがわかってないだろう、人事の人あたりだと、と思ってしまうからです。
「ラインマネジャー」は自社の「人事の人」が付け焼刃の知識でおこなう研修をはいそうですか、とすなおに受講するほどお人よしではないです。
「承認」は本来ラインマネジャーが背負っている「責任」からすると、非常に難しいことを彼ら彼女らに課します。
端的に言うと、責任のない人のほうが、ほめられる。お母さんよりジジババのほうが孫をほめられる、甘やかせられる。責任を担う人が「よいところとか行動に目を向ける」となるのは結構大変なんです。
だから、ミドル以外の人に学ばせたらという意見もあります。「承認」はたとえばメンタリングにも使えるからミドルではなく、メンターになるような中堅に学ばせたらどうか、という意見もあります。
どうしてもの要請があれば仕方なくそうすることもありますが、わたし個人の意見は「いや、ミドルマネジャー（課長級ぐらい）が学ぶべきだ」というものです。
なんでかというと、中堅が優しくてミドルが「承認」が出来ない怖いばかりのおじさん、という状態ですと、ミドルが職場で孤立しかねないからです。ミドルによる職場運営が難しくなるからです。そしてスキル習得が「下から上」に波及することは、まずありません。
そのぐらいの想像力は働かさないといけない。
逆にミドルが担い手になった場合は、同じスキルが下まで波及し、驚くほど職場運営がスムーズになり、人々の心がミドルの下にまとまります。
だから、できるだけその線を狙いたい。
でも現実にミドルにこういう研修をするのは難しい。生半可な人が講師で前に立ったら、野武士のようなミドルは猛反発します。社内の関係上露骨に反発を顔に出さなくても、できるだけ聞き流そう、スルーしようとします。
彼らの職場運営の中で味わう人としての苦しみ、痛みがわからないで「承認」なんていうきれいごと的なことを教えにくる人間のいうことなんかきくものか、と思っています。
だからでしょう、
先日「株式会社牧」様で研修をさせていただいたとき、牧田社長が講師紹介で打合わせなしに言われたのが、
「正田先生は皆さん（店長さん）の苦しみ、痛みをすべてわかってくれる方ですよ」
ということでした。
わたしには「ない」発想でしたが、そうかなるほど、と（自分のことながら）膝をうつ思いでした。
それはちょっと脱線でしたけれど、
わたしは「承認」というコンテンツをミドルマネジャーに教えるための免罪符がいくつかあると思っています。
それは例えば「この分野に特化して啓発活動をしながらやり続けている専門ベンダーであること」であったり、「任意団体―NPO―財団法人と、非営利教育でいわばインディーズ出身で、生身のマネジャーたちに寄り添い研修の『予後』を丁寧にみながらプログラムを作ってきた講師」であること。
それがあるから、わたしは彼ら彼女らに「これをやってください」と、慎重な中に「きっぱり」した口調で言うことができる。行動をリクエストすることまでできる。
その結果、「承認っていうものがあるんですよ〜。大事なことですよね〜」と、腰の引けたトーンでコンセプトだけ提示するのとは研修の「予後」がまったく異なってきます。
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本『行動承認』もまた、このところお客様が「反転学習」で使われているように、「学ぶ」「習得する」ための装置です。
「あの本」は、「アソシエイトとディソシエイト」という概念の中の「アソシエイト（共感する、没入する）」を意図的につかっています。
つまり、実在の何人かのミドルマネジャーたちが、「承認前」と「承認後」、地獄から天国へ移行するプロセスを、「習得」を経ることをまじえながら「彼ら目線」で語っています。
その彼ら彼女らに「アソシエイト」できた読者は、「自分もこういうことができるようになりたい」と思う。その意欲が、小さな「習得」という壁を乗り越えさせる。彼ら彼女らの中に元々あった克己心が目覚める。
もともとラインマネジャーになる人たちは、（正田とはちがい）スポーツ経験者が多く、若い頃からスポーツその他での色んな「乗り越え体験」をもっているのです。そして学習能力もあるのです。それらを正しく向ければ、「承認の習得」はそんなにむずかしいことではないのです。
だから、「あの本」はマネジャーたちの学習に必要な「克己心」を引き出す装置、といいますか。
オープンセミナーより企業研修の比重が大きくなった時、学習意欲の低くなりやすい企業研修の中でマネジャーたちに「克己心」のレベルの学習意欲を持ってもらうにはどうしたらいいか？というのは一時期、かなり真剣に悩んだ課題でした。
「克己心」は殴ったり虐めたりして、怒らせたり泣かせたりすれば出てくる、と思ってる人も一部にいらっしゃいますがー、わたしSM趣味ないし。そんな負の感情を持って承認を学べるわけじゃないですし。
（また余談ですが、「アソシエイト」の能力が生得的に低いのだろうとみられる方がAmazonのあの本に低評価レビューを書いておられますが・・・、「ディソシエイト（引き目線）」の話法しか受け付けたくないという人は、どのみち「担い手」にはなれない層の人ですから、ほっときたいと思います）
こうして書いているとまた、実名で「あの本」への登場を快諾してくれた現役マネジャーたちへの感謝の念が湧いてきますが。
こうして、種明かしをすれば一切「ずる」のないプロセスで、正田流の「承認研修」はマネジャーたちに奇跡を起こさせます。
わたしは「学問のための学問」には興味はありません。
ただ、本音のところは「業績向上」も実はどうでもよくて、もうちょっと人道主義的なところに本当は興味があるのだけれど、それもたぶん聡明なマネジャーたちは薄々気づいていながら、でも「業績向上」のこともきちんと報告してわたしを安心させてくれます。
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「株式会社牧」の店長さんがたの宿題が返ってきました。
「反転学習」の甲斐あって、皆さんすごい実践でした。１つ１つの事例から、パンの職人さんやパートさんの「成長物語」が伝わってきました。平均点で過去最高だったのではないだろうか。
総務のかたから宿題の取りまとめとメールでのご送付と同時に、なんと同社から小包も。
中は、素朴な焼き菓子でした。
写真は「チュイル」「ごまチュイル」「グラノーラ」
これも各店舗で皆さんが焼いていらっしゃるそうでした。
ひと袋の量がたっぷりあって、驚くほどサクサクの生地でした。
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